如何为公司发展一个品牌架构？
本文选自米仓学院原创专栏，未经允许不得转载
最近有一个比较基本的难题？很多客户问我：“我们究竟要采用单一品牌还是要多品牌？”
这个问题一问，我基本上懵一下，和很多朋友的第一反应一样。可是我这几年的思维方式告诉我，回答“不一定”就是标准答案，因为这要看情况。
任何理论和模型都是要看环境、场景和上下文，没有绝对，没有立刻，没有所谓本能反应，本能反应是awareness反应，我们更需要consciousness意识，就是需要从记忆、知识和经验中寻找一些信息来配合思考，从而做出决策。
写这篇文章的时候，我的脑子里没有思绪，就是就这个问题，让逻辑和思绪自由流淌，看看逻辑和分析会把自己带向何方？
这个世界上只有两种品牌架构： branding house和 house of brands, 前者如同宝马，强调品牌效能，后者就是宝洁，强调品牌聚焦，各有各的背景，各有各的好处。
至于其他的一些品牌架构，无外乎是这种逻辑的混合与杂交，可以被称作背书或者混合架构，强调品牌的杠杆作用，一个母品牌带不同层级的背书或子品牌，像欧莱雅公司的品牌架构。
图 | 网络
品牌只有一个目的就是成长。品牌架构是关于效率的，不是关于美感，但往往我们把这个问题搞反了。
品牌战略是企业战略的表达战略，品牌战略是企业战略的象征和脸面，品牌架构属于品牌战略，那么品牌架构一定要服从企业战略。所以，在回答这个问题的第一步就是企业战略。企业战略需要我们构建什么样的架构？
有人说战略看三个：市场空白，自身资源或者初心，当我们聚焦到市场空白，谈定位，迈克尔波特说战略定位有三种，一种叫专业定位，一种叫用户定位，一种叫途径定位。
那些问单一品牌还是多品牌的人，其实他的脑子里已经预设了多品牌成为自己的默认选择，只是不确定而已。人们往往在问题中其实已经预设了答案，只是他不知道而已；所以，问多品牌可能选项，也是因为他的多元化已经不可避免地开始了，只不过如何管理品牌认知，让他无从下手。
所以，我们有必要了解一下多元化的问题。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。
产品的多元化是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以，多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。像施耐德或者菲利普或者groupe seb这样的全球性公司，考虑的问题可能更多有两个，一个是要有多可信，还是要有多不同，所以策略也就游走于单一和多元的两极之间。不是每家企业都有幸拥有philips这样的享誉世界的品牌，现在构建也太晚，那么需要聚焦于产品构建专家品牌，就应该更加倾向于多品牌的架构了。
其次我们需要看商业模式，品牌架构也是商业模式的体现和脸面。如果有三家乳品企业，一家是创新新锐导向，一家是原产地工艺导向，一家面向大众市场的主流需求，那么就可以想象了，第一家倾向于推出新品牌，第二家也会分出很多拥有产地名称的品牌，第三家则可能就是用伞品牌的架构了，一个品牌统领很多产品子品牌。商业模式的考量也涉及到经销商体系的安排。
在企业战略和商业模式层面的考虑也要看是否具有收购兼并和品牌自由交易的可能，如果品牌是资产，会经常发生买卖行为，我们势必要考虑品牌架构的预先设置。
同时我们需要看文化。美国、欧洲、日本具有不同的品牌文化历史，在中国目前的状况下，各种观念和传统在发生对撞。在美国，传统喜爱产品品牌，比如ivory，这是宝洁公司的第一个品牌，如今仍然代表香皂；在欧洲，则有妮维雅和雀巢代表的伞品牌；而在日本和东亚市场，产品越多，公司越值得信赖，所以出现yamaha和东芝这样无所不包的品牌就不足为奇了。
创新的节奏，如果在一个领域里创新的节奏一致，比如一年推出一个新创新，这样的节奏就可以支撑一个单一的品牌，而非用各种品牌来分解。比如特斯拉，之前的nokia等。
附加值杠杆，品牌是具有附加值作用的，包括声誉、保证和规模。工业品往往采用单一品牌，这个单一品牌往往也是公司品牌；越细分，越成熟，越个性，越是高品质产品集中的市场，就越需要采用欧莱雅这样的品牌架构，引入多级品牌架构。不仅需要一个背书品牌，还需要源品牌的引入。
也要看看自己的资源，这个问题回答品牌战略的选择各有利弊，除了考虑市场，还要考虑自身资源。毕竟推出一个新品牌是一个投资，收益可能在未来；一个既有品牌是资产，已经经受年月考验。那么这个权衡的考量是需要加入自身企图结合企业资源来考虑的。
这也要涉及品牌愿景。在一些很复杂的领域，比如护肤和美容领域，科技含量成份很高， 每个品牌名称代表一种承诺和界定，也代表着一定的品牌涵盖范围和涉及空间。
当出现一个新需求，诞生一个新概念，产品到底用什么名字往往让大家争论不休，这个没有什么简单的公式，需要衡量品牌愿景和品牌策略的方向，人工智能回答不了，还是要靠经验丰富的领导人们根据数据做出的明智决策。
品牌架构就是一种定义：它首先设定同一机构内的品牌等级与类别，同时设定母品牌与子品牌、下属产品之间的关系；要求各类业务均回应、增进同一个更高目标，同时受到母品牌价值观与行为的管束。
这里需要特别强调的是：品牌架构不是业务单元架构，品牌架构更多是消费者和公众认知端我们需要管理的架构；品牌架构是对外的、驱动市场营销的，而非反映公司内部或部门间运营的。
为了理解这个问题我们一般运用三部曲方法论来解构这个问题：
◎ 一是基于品牌关系的确定；
◎ 一种是基于业务的精准考核；
◎ 还有一种就是针对某些战略定位的特性如创新或者竞争，量身定制自己的品牌架构的规则，这就是一个高度定制化的方案。
品牌关系的确定，我们可以尝试使用一个工具，这个工具通过几层问题的设定回答我们关于品牌关系的一层接一层的逻辑，我们姑且称它为品牌架构五步法：
第一步：了解你的现有品牌资源里有什么从而界定需要被认真检索的品牌。
第二步：认真评估每个品牌能够带来的贡献。
第三步：评估市场定位，分析市场驱动力和动能等，从而找出策略推动方向。
第四步：界定有问题和有机会的品牌
第五步：指定和更新品牌架构
在网络上我们发现有一个更加简单的思维工具，这个思维工具被更多品牌顾问所使用。这是一个相对简单的决策树，通过五个问题来引导我们的思路，回答是使用新品牌，已有品牌，或者把品牌放在具体哪个层面的问题。
至于需要量身定做的方案，那就要特别事情特别处理了。有时候我们还需要考虑收购来的品牌的处理问题，比如garnier收购了小护士，以后的结果为什么那样？
品牌架构是一个相当抽象和搞脑子的事情，当遇到具体的工作的时候，需要大量的内部分析和外部调研工作，但有一个基本的思路确是非常必要的。如果有进一步的问题，可以后台留言，或者加vivy的微信号（id:ignitechina）
品牌几何
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新春刚过，开工大吉，2018已经来了，新的一年希望大家能够夯实自己的事业架构，从而走上一条清晰的策略之路。
文声：曹成
品牌几何米仓学院@像品牌顾问一样思考